Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

Human Capital Management

Avio Aero, dalla cultura a silos alla collaborazione orizzontale con il digitale

Il progetto di HR Transformation della divisione aeronautica italiana di GE si sviluppa lungo tre assi principali: gruppi di lavoro cross-funzionali, Smart Working e Performance Development. Il tutto facendo perno sulla digitalizzazione dei processi HR. A raccontarlo Barbara Preti, Direttore delle risorse umane

05 Mar 2018

Gaia Fiertler

Avio Aero ha avviato un progetto di trasformazione che vede coinvolti i suoi 4.800 dipendenti (4.200 in Italia), con gruppi di lavoro autonomi e interfunzionali che sperimentano il nuovo e trovano soluzioni innovative per il business. Barbara Preti, il Direttore delle risorse umane, ci ha raccontato la strategia di HR Transformation adottata e il ruolo della divisione HR.

Barbara Preti

Direttore risorse umane Avio Aero

Qual è la strategia digitale di Avio Aero?

Siamo una realtà innovativa e globale dell’aeronautica, con una lunga storia e tradizione industriale. L’agenda digitale per Avio Aero ha come elemento caratterizzante l’uso delle informazioni per modificare e migliorare il nostro modo di lavorare e i processi. Per prendere decisioni la cosa migliore è partire dall’analisi dei dati e dalla loro interpretazione. Mescolando insieme competenze diverse – dalla capacità di gestire grossi volumi di dati alla loro interpretazione, allo sviluppo di analytics -, un gruppo di lavoro cross-funzionale, Digital League, cerca di aumentare il valore delle informazioni medesime. Data scientist sono chiamati a mostrare trend ed estrapolare informazioni rilevanti dalla montagna di dati che elaborano. Il loro obiettivo è anticipare qualcosa che noi ancora non vediamo. Al tempo stesso, i nostri esperti di processo devono saper recepire i loro risultati e stimolare la conversazione con le giuste domande. Alla task force avanzata parteciperanno anche i capi progetto e i tecnici: essi renderanno operative le informazioni in modo da ottimizzare le nostre linee di produzione, a tutto vantaggio della nostra competitività sul mercato.

Come cambia la cultura in azienda, oltre all’uso evoluto dei dati?

Stiamo passando da una cultura a silos a un concetto di collaborazione orizzontale. In sostanza, si cercano insieme soluzioni per raggiungere obiettivi comuni, e si è disposti a mettere in secondo piano le proprie priorità di funzione, se questo concorre al raggiungimento di obiettivi aziendali. Il focus, quindi, è sull’impatto aziendale di comportamenti e competenze. Abbiamo commissionato uno studio agli alunni di un master di Escp Europe da cui è emerso che, per rispondere ai requisiti di Industria 4.0, servono le capacità attitudinali almeno quanto quelle tecniche. Non le chiamiamo più “soft skill”, perché sono anch’esse fondamentali e riguardano coscienza di sé e dei propri limiti, la propensione all’apprendimento permanente e la leadership per far crescere gli altri. Il nostro compito, quindi, è quello di lavorare sia sugli aspetti attitudinali e comportamentali delle persone – garantendo loro un’adeguata formazione mirata, anche on the job – sia sulle loro competenze tecniche, facendo leva per esempio sul nostro network di partnership con le università, come testimonia il lavoro avviato con i Politecnici di Torino e di Bari, l’Università del Salento e la Federico II per formare ingegneri di fabbrica, esperti di Industry 4.0 e di stampa 3D.

Che azioni avete messo in campo come HR per favorire il cambiamento verso una cultura della collaborazione e delle priorità aziendali?

Interveniamo su tre livelli, supportati anche dal Performance Development, un approccio che abbiamo introdotto quattro anni fa, elaborato internamente da GE. Incentrato sullo sviluppo, cambia la prospettiva rispetto al Performance Management, che invece gestiva la prestazione. Ora il focus è sulla crescita professionale e culturale dei collaboratori. Si parte quindi dalle priorità aziendali, una cornice di riferimento flessibile che si adegua alle sollecitazioni dei nostri clienti interni ed esterni e al dialogo col proprio manager. All’interno di questa cornice, siamo chiamati ad agire in autonomia e con intelligenza su tempi e risorse. Noi HR, in partnership con il business, favoriamo dei team di attivazione trasversali (“mission based”) allineati con le priorità, senza gerarchia interna, che metabolizzano la strategia sui vari temi, dall’inclusione a tutto tondo, allo specifico femminile, al public speaking con un Corporate Toastmasters. In pratica diventano gli influencer, gli ambassador del nuovo e del cambiamento ai vari livelli dell’organizzazione per stimolare il sistema ad autorigenerarsi e innovarsi. Sempre grazie all’innovazione introdotta dal Performance Development, lo scambio di opinioni avviene tra tutti i livelli organizzativi. Infatti siamo tutti invitati a dare e ricevere “Continue e/o Consider Insights” (e non “feedback” che ha un’accezione di passato, piuttosto che di futuro), sottolineando sia il comportamento positivo, sia quello migliorabile del nostro capo o collega, ma sempre con un tono costruttivo, senza frustrare l’altro. Siamo tutti corresponsabili della crescita di ciascuno di noi. Il Performance Development ha anche un’applicazione di riferimento dove possiamo scambiarci “Insight”, anche se a noi interessa soprattutto la conversazione che si crea e il cambiamento culturale che viene a innescarsi per cui conta l’efficacia, non lo status altrui. Tuttavia, ci vuole tempo per farlo diventare una pratica comune, superando la sensazione negativa di fare una critica piuttosto che un regalo.

In questo contesto come cambia il modo di lavorare?

La gestione del Workplace diventa molto importante, il che non significa mettere dei divanetti, una cucina e un po’ di verde, ma ripensare gli spazi in modo funzionale alle diverse attività, comprendendo anche la possibilità di lavorare da fuori, quando non sia hanno riunioni in sede. Quando sono arrivata cinque anni fa, per esempio, anche i dirigenti timbravano, oggi lo fanno solo gli operai e i turnisti, mentre tutti gli altri si organizzano con il proprio team e ognuno di noi è dotato degli strumenti tecnologici per lavorare a distanza.

Avete lo Smart Working?

Sì, l’abbiamo, come frutto di un accordo libero tra dipendente e manager, basato sulla funzionalità degli spazi in base alle attività da svolgere e anche in base alle esigenze personali.

Non regolamentando lo Smart Working non si rischia di incontrare resistenze nei capi?

Nel complesso non accade perché stiamo lavorando molto sulla cultura dell’orientamento ai risultati in base alle priorità aziendali. Piuttosto, notiamo ancora qualche reticenza a usufruire della flessibilità d’orario da parte dei colleghi che temono il giudizio sia da parte dei superiori, sia da parte dei loro vicini di scrivania. Stiamo spingendo anche per favorire occasioni di scambio e incontro con l’esterno, con la partecipazione a convegni, seminari, iniziative di networking. Quanto al work life balance, favorito dalla flessibilità d’orario, io sto cercando di portare il concetto oltre il bilanciamento verso l’integrazione. Sono sempre una manager, una donna e una mamma nei vari momenti della giornata, porto tutto ciò che sono in ogni situazione e ho imparato e sto imparando davvero tanto sulla leadership grazie alla gestione dei miei figli. Non divido, integro.

Come cambia con le tecnologie il modo di lavorare della divisione HR?

È in atto una trasformazione della funzione HR, con lo spostamento della parte amministrativa a centri di eccellenza interni per avere più risorse come business partner, per occuparci di attività a maggiore valore aggiunto e trascorrere più tempo con le persone e i leader. C’è una grande mobilitazione, perché ora non ci si può più trincerare dietro la scusa del carico amministrativo, ed è richiesto un HR che sappia fare le domande giuste al leader, in pratica un partner che ci guidi verso gli obiettivi aziendali con un contributo attivo. Inoltre cerchiamo di non essere autoreferenziali, partecipando a seminari e conferenze e riportando in azienda best practice ed esperimenti da valutare se replicabili o meno e in che modalità. Abbiamo inserito una persona dedicata alla digitalizzazione dei processi HR, che si sta occupando di intelligenza artificiale e degli esperimenti per accelerare il cambiamento, in partnership con la divisione IT e il change management. L’intelligenza artificiale, per esempio, può aiutare a selezionare il training più adatto e può supportare il primo screening di selezione. Per ora abbiamo affidato al video la risposta registrata a quattro domande standard, con cui già risparmiamo una enorme quantità di tempo. E abbiamo sviluppato qui in Italia un tool che consente alla linea di monitorare in tempo reale i costi degli straordinari e delle ferie, potendo intervenire tempestivamente. In pratica, disintermediando rispetto alla raccolta dei dati che era lenta e passava dal vaglio HR. Ora l’andamento delle presenze è direttamente sui device della linea: questi tool offrono intelligenza veloce al business e tolgono all’HR le attività a basso valore aggiunto.

Articolo 1 di 4