Augusta Ratio: mettere le persone al centro della trasformazione digitale

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Augusta Ratio: “Una trasformazione per essere di successo deve tenere conto dell’impatto sulle persone”

La trasformazione digitale parte dalle persone. Ecco perché è fondamentale comprendere la predisposizione al cambiamento all’interno dell’azienda, individuare le potenziali aree di conflitto e agire affinché coinvolgimento e fiducia prevalgano su calo della motivazione e incertezza. L’intervista all’Head of People, Organization & Culture di Augusta Ratio, Rosanna Carabellese

11 Mar 2021

Simona Politini

Lo scoppiare della pandemia e delle relative misure di sicurezza per la salute pubblica ha rappresentato per le organizzazioni il sopraggiungere di due grandi nuove sfide: ove possibile il trasferimento immediato delle attività in modalità remota e l’esigenza di governare la trasformazione digitale per sfruttare al meglio le opportunità da essa offerte senza farsene travolgere. Le realtà produttive più attente a mettere in atto un cambiamento sostenibile che parta dalle persone, vero motore dell’azienda, e non dalle tecnologie, hanno cercato la strada migliore per intraprendere questo percorso coinvolgendo tutti i livelli dell’organizzazione in progetti specifici volti a sviluppare una rinnovata cultura aziendale in grado di superare le difficoltà del presente per guardare con fiducia al futuro. È questo il caso di Augusta Ratio.

Le persone al centro della trasformazione digitale di Augusta Ratio

Augusta Ratio è un gruppo attivo nel settore dell’energia con sede a Milano. Nato nel 2012 il gruppo si configura come una delle realtà imprenditoriali italiane con la più forte crescita, tanto da essersi aggiudicato nel 2020, per il terzo anno consecutivo, il riconoscimento di “Leader della crescita”, assegnato dal Sole 24 Ore alle 450 aziende italiane che hanno ottenuto il maggior incremento di fatturato nel triennio 2016-2019, oltre ad essere stato premiato, sempre nel 2020, fra le “100 Eccellenze Italiane”. La squadra di Augusta Ratio oggi conta circa 90 dipendenti, alcuni dei quali in forza sul territorio, occupandosi l’azienda e le sue controllate di tutta la filiera del gas naturale e dell’energia elettrica, dall’acquisto alla vendita. Parliamo comunque di una società di medie dimensioni in termini di numero di dipendenti, che si configura tuttavia come Grande Impresa per il business (volume di fatturato e attivo di bilancio).

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Col sopraggiungere dal remote working forzato, che si è andato ad incrociare con un percorso di trasformazione digitale appena avviato dall’azienda, il dipartimento Risorse Umane guidato dall’Head of People, Organization & Culture, Rosanna Carabellese, sostenitrice dell’importanza di un dialogo continuo che coinvolga tutta la forza lavoro per affiancare al meglio lo sviluppo aziendale, ha sentito l’esigenza di soffermarsi su due questioni fondamentali per garantire il prosieguo delle attività verso un obiettivo condiviso, nel breve e nel lungo periodo, privo di conflitti: comprendere il livello di coinvolgimento di tutti i dipendenti nella trasformazione digitale in atto, comprendere l’impatto dell’home working più che tecnicamente a livello strettamente personale indagando su aspetti come motivazione, benessere psicofisico, livello di gratificazione.

Rosanna Carabellese

Head of People, Organization & Culture di Augusta Ratio

Per ottenere queste risposte Augusta Ratio si è rivolta a due consulenti psicologi del lavoro di lunga esperienza, Giovanni Reale e Stefano Verza, che hanno sviluppato una metodologia che permette di fare una “fotografia” delle percezioni che le persone hanno riguardo il processo di digital transformation in azienda e per poter conseguentemente intervenire là dove vengono riscontrate delle incertezze, ricostruendo la fiducia verso l’organizzazione.

Digital&Tech Engagement: un modello per misurare la disponibilità al cambiamento

Digital&Tech Engagement, così è stato battezzato il progetto, si articola in tre step. Primo tra tutti un questionario anonimo non obbligatorio, creato sulla base di ricerche internazionali, le quali hanno evidenziato come per avere un buon impatto sulle persone durante la trasformazione digitale le organizzazioni debbano tener conto che uno dei fattori fondamentali è il loro accompagnamento. Appositamente predisposto per misurare il rapporto con la tecnologia dal punto di vista psicologico e misurare al tempo stesso il livello di partecipazione al progetto aziendale di trasformazione digitale, il questionario FDEF, ossia Five Digital Engagement Factors, si basa su cinque aspetti specifici:

  1. Digital Connect, la disposizione psicologica verso la tecnologia digitale;
  2. Digital Empowerment, la disposizione verso l’uso della tecnologia digitale;
  3. Digital Change Envolvement, la disposizione psicologica verso la partecipazione al cambiamento;
  4. Digital Strain, la predisposizione psicologica verso la digital transformation;
  5. Digital Transformation on board, la chiarezza percepita del progetto aziendale di digital transformation.

All’indagine seguono i focus group (LFG – Listening Focus Group) per l’approfondimento dei 5 fattori che, organizzati con un campione della popolazione aziendale di riferimento tendenzialmente dello stesso livello nell’organigramma, per consentire di esprimersi liberamente, permettono di approfondire in modo mirato alcuni elementi emersi dall’indagine con lo strumento del questionario.

Il percorso si conclude con la stesura di un report che, tenendo conto dei risultati del questionario e del focus group, suggerisce eventuali interventi futuri di tipo aziendale o consulenziale.

Nel caso di Augusta Ratio la risposta a questa iniziativa è stata altissima: ben il 93% dei dipendenti ha scelto di compilare il questionario, al quale era stato aggiunto un “modulo” specifico sull’home working, e la partecipazione ai 5 focus group da 10 persone l’uno, che causa Covid-19 sono stati effettuati online, è stata del 96%. Questi i principali risultati emersi: riguardo alla partecipazione al cambiamento il 40% dei dipendenti si è dichiarato coinvolto, il 30% collaborativo, il 19% neutrale, il 11% scettico; riguardo all’home working il 40% si è definito sostenitore, il 23% propenso, il 21% indeciso, il 15% dubbioso. In generale, dunque lo studio ha rilevato una propensione al cambiamento delle persone all’interno del Gruppo; ciò che però è emerso è anche un certo affanno dal basso nel seguire il percorso di crescita, in questa azienda poi particolarmente veloce. Per tale ragione è stata maturata la necessità di dare più senso al cambiamento coinvolgendo ancor di più tutti i livelli aziendali, in particolar modo quelli più distanti dal management, dove la visione del futuro, di dove si sta andando e con quali obiettivi, non è sempre chiara. Ciò avverrà attraverso la formazione e momenti di integrazione tra le funzioni.

In particolare si intendono introdurre delle azioni formative dedicate per agevolare una gestione del cambiamento più consapevole (digital trasformation, home working, sviluppo organizzativo, innovazione, ecc.), più contestualizzata anche rispetto alle politiche aziendali. Si intendono altresì introdurre dei momenti di Development Center dedicati al management per agevolare il processo di cambiamento anche mediante una maggior presa di consapevolezza manageriale.

Il benessere psicofisico e l’apertura al cambiamento passa anche dalla cultura

Oltre ai momenti più strutturati, altri interventi sono stati pensati per sviluppare un rapporto di fiducia e coinvolgimento dei dipendenti. L’apertura di uno sportello di counseling People Care”, di fatto di life coaching, gestito dallo Psicologo del Lavoro e delle Organizzazioni interno all’azienda e utilizzato già da circa il 20% dei dipendenti, è solo uno degli strumenti messi in campo dal team della dottoressa Carabellese a questo riguardo, per un supporto ai dipendenti anche da un punto di vista strettamente umano nelle difficoltà del loro percorso lavorativo e anche di vita, ora che i confini tra questi due mondi si sono fatti sempre più labili. Nasce infatti proprio da un’intuizione di Rosanna Carabellese durante il periodo del lockdown più stretto anche il progetto “Le stanze dell’ascolto”.

Giorno dopo giorno, la lontananza dal posto di lavoro, la mancanza del confronto coi colleghi, della condivisione dell’esperienze, anche della sana competizione, hanno infatti a volte intaccato la motivazione, e in alcuni casi anche le prestazioni e il benessere psicofisico dei dipendenti, rendendoli di fatto in questi casi meno propensi al cambiamento. La necessità di trovare nuovi strumenti per ricaricare i team, individuare i conflitti e aiutare empaticamente i dipendenti ad affrontare i loro problemi è alla base del progetto “Le stanze dell’ascolto”, un luogo virtuale in cui ascoltare ed essere ascoltati.

«Ogni settimana sono state aperte sette ‘stanze’ di ascolto, una per ogni gruppo aziendale, come fossero le stanze di un appartamento. Un’ora di musica per ciascuna ‘stanza’, distribuite su cinque giorni lavorativi, per trasformare un appuntamento del mattino in un rito magico che predispone all’ascolto, di sé e del gruppo di lavoro», spiega Rosanna Carabellese.

In tutti gli incontri il pianoforte ha accompagnato con musiche e brani la lettura di poesie, testi in prosa e riflessioni sul tema lanciato all’inizio della ‘stanza’. La cultura come strada per la formazione della personalità in grado di creare quella forma mentis che predispone al cambiamento. «Al termine delle letture e dell’ascolto – prosegue la dottoressa Carabellese –, ha trovato posto un momento di riflessione dedicato a tutti i partecipanti alla ‘stanza’, dipendenti di un’unica area funzionale. Infine, l’angolo dello Psicologo, curato da Luigi Muci, ha consentito di contestualizzare le considerazioni emerse, aiutando il gruppo a portarsi a casa l’elemento emotivo e relazionale stimolato da questa porta di ascolto. La partecipazione emotiva è stata molto forte per tutti e ha consentito ai partecipanti di portare nelle aule di lavoro virtuale quella parte emotiva e relazionale capace di vivere dentro ognuno di noi, anche da casa».

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