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Human Capital Management

Air Liquide, come ridurre le distanze con i sistemi di collaborazione

Lavorare insieme a un documento e condividere nella stessa comunità professionale esperienze, difficoltà e soluzioni porta vantaggi al know-how aziendale e alla produttività. Questo in estrema sintesi è il cuore del progetto HR del noto gruppo francese, come raccontano Davide De Vita, Human Resources Director Italia, e Cecilia Calvi Parisetti, Responsabile della formazione e dello sviluppo

02 Feb 2018

Gaia Fiertler

Innovazione e digitalizzazione sono al centro del piano strategico 2015-2020 di Air Liquide Italia, la società del Gruppo francese che opera nel settore dei gas industriali e medicali. In quest’ottica, la divisione HR sta sperimentando i benefici delle modalità di lavoro collaborative che riducono le distanze tra i mille dipendenti distribuiti sul territorio nazionale, talvolta anche in piccoli siti produttivi.

Ne sono un esempio, la piattaforma HCM di Cornerstone (da quest’anno disponibile anche su smartphone da app), la scrittura collaborativa in cloud di Google e il sistema di messaggistica istantanea e di videochiamate multiple Hangout, che cambiano i paradigmi del lavoro e della gestione dell’HR, liberando energie per ottimizzare i tempi, potenziare le competenze e le soft skill dei collaboratori e ridurre le distanze tra i colleghi distribuiti lungo lo stivale.

«Lavorare insieme al medesimo documento e condividere nella medesima comunità professionale esperienze, difficoltà e soluzioni modifica certo i paradigmi del lavoro, ma i vantaggi del contributo di più persone in tempo reale sono innegabili ai fini del know-how aziendale e della produttività», spiega Davide De VitaHuman Resources Director Air Liquide Italia, che abbiamo intervistato insieme a Cecilia Calvi ParisettiResponsabile della formazione e dello sviluppo.

In che modo sta andando avanti il processo di digitalizzazione in Air Liquide?

Sta entrando a due livelli, quello industriale e quello organizzativo, impattando in entrambi i casi su competenze e professionalità. A livello industriale, dove i big data e le analisi predittive stanno modificando il modo di produrre e di pianificare, è in corso un cambiamento profondo nei ruoli e nelle figure professionali. C’è infatti una evoluzione delle competenze richieste: i turnisti della produzione a ciclo continuo, per esempio, saranno sempre meno operativi e diventeranno supervisori di macchine e computer. Il secondo livello della digitalizzazione riguarda invece i sistemi collaborativi a supporto della gestione degli uffici e delle risorse umane.

Cosa cambia nel modo di lavorare insieme?

Stanno cambiando alcuni paradigmi fondamentali. Per esempio il concetto di proprietà intellettuale e di sapere come forma di potere si sta estinguendo con i nuovi sistemi collaborativi. Ora con Google abbiamo tutti i documenti aziendali archiviati in cloud e accessibili a tutti, in una logica di scrittura collaborativa. In pratica, si può lavorare in contemporanea allo stesso documento apportando ciascuno elementi differenzianti e arricchenti. Certo, in parallelo deve cambiare l’atteggiamento di paternità del documento e di “gelosia” verso il proprio lavoro. In questo modo le persone coinvolte nella costruzione del progetto contribuiscono in diretta, superando i diversi passaggi di approvazione e riducendo i tempi di definizione. Ovviamente bisogna imparare a usare in modo corretto gli strumenti, perché su certi dati è richiesta privacy e riservatezza, soprattutto in area HR, da tutelare e garantire comunque, come d’altronde consente il mezzo se usato bene. Ma cambia inevitabilmente l’approccio generale alla produzione di documenti. Prima si aspettava il perfezionamento e l’approvazione di un testo prima di renderlo pubblico agli interessati, ora si parte e si adatta e si migliora in corso d’opera, si costruisce insieme rinunciando a un po’ di controllo.

Che ruolo gioca l’HR in questo?

La disponibilità di questi strumenti spinge il ruolo dell’HR su elementi più umani e di potenziamento delle persone e, al tempo stesso, deve sviluppare la capacità di animare e accompagnare l’uso di questo modo di lavorare collaborativo senza imporre, semmai stimolando, animando e poi seguendo a distanza quello che accade senza intromettersi o invadere. Per noi è decisamente una grossa sfida rispetto a un modo di lavorare più proceduralizzato e pianificato, come avveniva in era pre-digitale.

Cosa cambia a livello di gestione delle risorse umane?

Come accennavo c’è un’evoluzione della professione stessa dell’HR, sollevata dalle incombenze amministrative svolte dai sistemi automatici e con più energie da dedicare allo sviluppo delle soft skill dei collaboratori. Non solo, ma le stesse nuove tecnologie ci inducono a svolgere un ruolo più strategico a supporto della crescita del Gruppo. Il sistema integrato, che collega le informazioni di anagrafica, performance management e learning, ci dà il colpo d’occhio sui bisogni formativi collegati allo sviluppo professionale dei nostri collaboratori. Inoltre, noi stessi usiamo le community on line per trasmettere ai capi concetti formativi, come quello del feedback o del performance management. Da anni disponiamo di piattaforme HCM web based, ma la recente applicazione sul cellulare aziendale è un valore aggiunto per una realtà frammentata come la nostra. Pillole video di e-learning, giochi, esercizi per autoanalisi, simulazioni, e poi confronti, feedback. Inoltre, usiamo tantissimo le app di Google, come Hangout, il software di messaggistica istantanea, e di VoIP in grado di gestire molto agilmente più interlocutori nelle videochiamate e nei video-meeting. In questo modo raggiungiamo velocemente le diverse famiglie e figure professionali e accorciamo le distanze con i dipendenti sparpagliati lungo lo stivale, e diventa più veloce, efficace ed economica sia la comunicazione sia la formazione. Infine lo usiamo per gestire i primi colloqui di selezione, risparmiando in tempi e spostamenti.

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Gaia Fiertler

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