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STRATEGIE

Largo agli HR trasformativi. «Più agili dell’organizzazione stessa, con proattività»

Social, cloud, analytics, big data stanno cambiando i processi interni delle organizzazioni, che hanno bisogno di figure HR capaci di stimolare la cultura del digitale e dell’innovazione, a tutti i livelli aziendali. «È una grande occasione per diventare strategici e business partner», sostiene Giacomo Manara, docente di Comportamento Organizzativo e Change Management all’Università Cattolica di Milano

28 Nov 2017

Gaia Fiertler

Tecnologie accessibili e sempre più facili da usare stanno modificando anche in ufficio il modo di comunicare e di costruire relazioni tra persone, oltre a incidere profondamente su processi e modalità di lavoro. Per gestire il cambiamento e favorire una cultura che usi al meglio queste tecnologie senza che travolgano, o stravolgano, troppo i sistemi organizzati, l’HR stesso deve sviluppare una mentalità trasformativa, inserendosi in questo flusso in modo intelligente e non resistente. «Il contesto è già cambiato e l’HR non potrebbe trattenere con i suoi sistemi codificati un fenomeno inarrestabile. È ora di cambiare mindset», spiega Giacomo Manara, docente di Comportamento Organizzativo e Change Management presso l’Università Cattolica di Milano, coordinatore del nuovo master in HR Transformation di Ipsoa Wolters Kluwer, già direttore del personale di H3G nei primi anni Duemila.

Giacomo Manara

docente di Comportamento Organizzativo e Change Management, Università Cattolica di Milano

Ci spiega questa nuova mentalità trasformativa?

Serve una nuova generazione HR che non ostacoli, con sistemi di controllo obsoleti, le nuove modalità di comunicazione e relazione rese possibili dalle tecnologie, ma che al contrario si inserisca nel flusso in modo intelligente per cogliere tutte le opportunità che vi nascono spontaneamente, dalle idee di business ai segnali deboli positivi e negativi su cui intervenire per migliorare il clima aziendale e il benessere dei collaboratori. L’HR dovrebbe essere anticipatore di nuove soluzioni che migliorino la vita e la produttività dei dipendenti per stare al passo con il business che avanza.

Il tema oggi non è tanto tecnico (la digitalizzazione è relativamente veloce e poco costosa), si tratta di sviluppare una nuova mentalità perché il contesto è già mutato e, se l’HR vuole aggiungere valore ai sistemi di relazione con i dipendenti, deve mettersi al passo cambiando il proprio mindset. È necessario essere aperti al cambiamento tutti i giorni e veloci nel fare proposte, modifiche e interpretazioni adeguate ai tempi, meglio ancora in anticipo.

È un treno da non perdere?

Già, è una grande occasione per l’HR per passare da un’attività gestionale a una più propositiva e proattiva, visto che i processi di business procedono comunque veloci e per conto loro. La novità per l’HR è di essere più agile rispetto all’organizzazione stessa senza imporre modelli, ma co-creando strade per lo sviluppo delle persone insieme al business. Per esempio, le vecchie piattaforme di learning più amministrative sono superate, oggi bisogna correre dietro a quelle applicazioni collaborative, a quelle learning community che nascono con il business, dove l’HR può intervenire attivamente proponendo metodologie e stimolando l’innovazione che rifluisce sul business e sulla crescita delle persone. In definitiva, è un tema di marketing dell’HR, come propositore di nuove soluzioni ai problemi di oggi, sfruttando tutte le occasioni per promuovere una nuova cultura e contaminandosi egli stesso con gli altri manager nelle varie occasioni.

Ormai ci sono sistemi che sfuggono al controllo…

Sì, dalla messaggistica istantanea, una sorta di whatsapp aziendale, ai social network professionali e ai wiki all’esterno. Allora meglio esserci e conversare con loro con regole più flessibili, favorendo la contaminazione e, al tempo stesso, evitando rischi sulla sicurezza dei dati e sulla reputation aziendale. Pensare a un modello HR conservativo di un determinato status quo sarebbe inutile, perché lo stesso status quo sta cambiando. Le domande dei giovani sono diverse, hanno un diverso rapporto con l’autorità, sono più liberi ma anche più fragili, vanno quindi accompagnati anche se con un nuovo approccio organizzativo. Così, per esempio, il performance management non può avvenire solo una volta all’anno, è poco efficace rispetto ai cambiamenti veloci del mercato e ai bisogni dei giovani, meglio dare feedback continui e a 360 gradi. Quindi il ruolo dell’HR diventa quello di proporre il feedback continuo e poi di gestirlo, con regole da interpretare e spiegare. L’HR dovrebbe cogliere i segnali deboli e proporre attività e modalità adatte ai tempi, prima che ci pensi qualcun altro. Anche lo Smart Working è un modo intelligente di prendere atto che la realtà è cambiata. Non è welfare, ma intelligenza gestionale. Sul problema del controllo bisogna lavorare sulla leadership dei capi e per i furbetti ci sono sempre le azioni disciplinari.

Ci sono buone possibilità di non perdere questo treno in Italia?

C’è un movimento virtuoso in corso. In parte la funzione HR ha già colto le nuove opportunità, in parte è sulla strada giusta, soprattutto nelle grandi aziende avanzate dove la divisione risorse umane è già autorevole, fa proposte in tempo utile, anticipa e propone nuovi processi e modalità di apprendimento. Ma è una sfida che riguarda gli HR di tutte le aziende se vogliono sopravvivere e, come consulenti ed educatori, stiamo lavorando sulla formazione di una nuova generazione di direttori del personale che entrino nel mondo del lavoro già con una mentalità trasformativa.

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